第23回日本通所ケア研究大会講師協賛企画雑談動画
はじめに
介護の現場では「人」「ケア」「組織」が絶えず動き続けています。
利用者ごとにゴールが変わり、マニュアル通りにいかない。
だからこそ、“マネジメント”の再定義が必要です。
「人・物・金・時間」を通じた目的達成の技術
マネジメントとは、管理ではなくチームでゴールに到達する技術。
リーダーシップ（方向を示す力）とマネジメント（資源を整える力）の両輪が欠かせません。
組織マネジメントとケアマネジメントの違い
2種類のマネジメントを混同すると、現場は混乱します。
組織マネジメント
→理念・役割・責任・評価を整える。
ケアマネジメント
→利用者の身体・心・環境を整える。
思考法も適性も違う。
両方を同時に担う「兼務リーダー」こそ、今の介護現場の要です。
現場変革を阻む3つの壁
抵抗
→慣習・安心領域への固執
誤解
→「管理＝締め付け」というイメージ
教育不足
→実践型マネジメントの学びが不足
これらの壁を越えるには、マネジメント機能の設計と共有が欠かせません。
マネジメント機能を「設計」する
役割
→何を担うか
責任
→どこまで引き受けるか
権限
→それを果たすために使える手段は何か
責任と権限が一致しない限り、マネジメントは機能しません。
「理念共有→役割設計→評価整合」の順で整えることが最短ルートです。
資格教育だけでは育たない“マネジメント力”
資格取得はゴールではなくスタート。
現場の教育では「この職場での価値提供」を明確に伝えることが重要です。
異分野の経験を“翻訳”して再学習を促す支援設計も欠かせません。
管理職のモチベーションと“罰ゲーム感”の解消
「責任ばかり重く、権限がない」
「ロールモデルがいない」
こうした構造が、介護リーダーの意欲を削いでいます。
「学び → 実務で負荷を下げる設計 → 成果実感 → 周囲の憧れ」
この成功循環を回すことで、次世代リーダーが自然と育ちます。
現場を動かすのは“方法論”ではなく“関係性”
マネジメントの目的は「人を支配する」ことではなく、「人の力を束ねること」。
信頼と対話を土台にした関係性の中でこそ、介護現場の真のマネジメントが機能します。
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